AIによって世界が変わる・・確かにいろんな分野で変化は起きそうだ。しかもかなりドラスティックな変化だ。でも技術は急速に進化しても人間は急速に変われない。
大きな変化はこれからだろう。しかもじわじわ時間をかけてやってくると思われる。

ではどこから変わるのか？
まぁ通り一遍の効率化はさておいて、“価値”の部分では働く人の格差じゃないか？

ツールとしてのAIは日々進化している。使い手としては調査やデータチェックなど一瞬で終わってしまう。それを整理して、まとめることも簡単だ。
こうなると、「どうまとめるか？」「どういう視点で整理するか」という最終価値の話になる。
これは使い手の課題設定、課題設計に依存する。さらにそこから新たな視点、複合的な視点への発展もAIとの会話で増幅される。まとめを起点にさらなる課題設定、課題設計が生まれ、新たな視点、多角的な視点が生まれる。新しい価値になる。

課題設定にスキルのある人はAIによって視点の発展が加速的に得られる。
しかし、そもそもの課題設定が低ければ、整理はできるが発展はない。
これまでも実社会では課題設定スキルの格差は大きかったが、この格差はAIによって増幅される。ものすごい違いを生みそうだ。

聞けば答えるAIであるが、何を聞くかが問題だ。
働く人の・・使い手による格差拡大が最初に来る・・というのが実感だ。

仕事の価値を考えてみる。
仕事には価値がある前提だろうが、本当にそうだろうか？
価値のあるものもあるが、価値のないものもある。少なくとも、価値の大小はある。
さらに、価値の大小は人によって異なる。価値観の違い、というヤツだ。

この前提に立てば、“仕事”というヤツの中身を価値で分解して見る必要がある。
価値の大きいものもあれば、小さいものもある。
この分解なくして、自分の仕事の価値は上がらない。つまり、自分の価値も上がらない。

価値の大きいところは自分でやり、小さいところはできる奴に任せる。
そして、自分はさらに価値の大きいところへ挑戦する・・これが成長というもので、こう考えると成長には終わりがない。
世の中、忙しい人が多いが、多くの人は仕事の価値の分解を行わないで忙しくなっているのではないか、と思う。
自分の成長に従って、仕事をやり続けていくと、いつかは自分の容量にぶつかる。
ここで留まると、人は無能になるまで昇進するという「ピーターの法則」だ。

「仕事の価値」は「自分の価値」でもある。

事業開発能力の育成はできない、発掘、発見することだ・・と以前、書いた。
今回はそれを再考してみよう。

研修などで育成できるかというと、それについては懐疑的で変わらない。
では研修や役割としての経験が、役に立たないか‥と言えば、そんなこともないだろう。
まず、受けた当人について。
新しい世界の入口になったり、学習によって覚醒するきっかけになることは間違いない。
これがきっかけで事業開発を仕事にするようになる人もそれなりにいる。
では自律的に駆動できるレベル（あくまでも私の主観であります）はどうか？

事業開発の世界に20年くらいは携わり、まぁザクっと100人くらいは見てきたと思うが、そのレベルに覚醒する確率はものすご～く低いと言わざるを得ない。
したがって、結論的に言えば　（自律的に駆動できるレベルの）育成はできない、となる。
まぁ個別に教えたりしたことはないが・・機会は通常では考えられないくらい提供したのではないと思う。
学習と経験は必須であるが、それが揃ったからといって、覚醒するものではないようだ。
そのあたりがプロセスやテンプレートが揃っている仕事（ジョブ）との違いなのだろう。
すると・・やはり資質なのだろうか？　センスというヤツ？
あいつはセンスがある・・・そういう人に学習と経験が揃うと飛躍的に伸びる。
これは数はものすご～く少ないながら、ある。

自律的に駆動できるレベルの人がそんなに必要なわけでもないと思うし、その人をサポートする環境も必要なことを考えれば、研修とか経験は必要だろう。
一方で、核になる「自律駆動型の人」がいないと何も起こらない。

育成に関する要素と構造はまだまだ検討課題である。
今回の再考でそれをあらためて認識した。

中間層の欠落が企業のエネルギーを失わせている、という仮説を立てているが、これは企業内部の現象にとどまらず、経済全般から政治、社会の課題としても成り立ちそうだ。

そもそも中間層とは何ぞや？
社会的に、経済的に、成長過程にあり、自分のことだけではなく、社会の未来を考えることができる層、というのが俺の定義。
これは企業内で言えば、成長過程にあり、ポジション的に自分のことだけではなく、企業の未来を考えることができる層、ということになる。

自分のことだけしか考えられないのでは、社会や企業の未来を考えることもないし、持続可能な長期的な視点で考えることもできない。
利己的で、刹那的な視点でしか考えられない。この視点の層が大多数になり、長期視点、全体最適、という視点が失われると混沌とし、事態は悪化する。
まさに今、世界でも多数派が利己的で、その考えが通ってしまうと明らかに全体最適から外れてしまう。持続可能性はゼロだ。

中間層を育てるのは仕組みではない。
歴史を参照すれば・・教育ということになるのだろうか。
社会…は荷が重いが、企業の対応は構造化できそう。
継続的に考察していこう。

自分で選ぶのは楽しい。
定食のAとBを選ぶのも悪くない。
でも、自分でメニューを考える方がずっと楽しい。
考えなくちゃいけないし、失敗するかもしれない。
それが楽しい。

最初から自分で選択肢を作れる人はいない。
だって知らないんだから。
何があるのかも知らないし、何が面白いのかもわからない。
まずは学校を選び、会社を選び、仕事を選ぶ。
用意された選択肢の中から選ぶ。それでいい。
経験を積むと、「あれ？本当にこれしかないの？」
と思うことがある。別のやり方もあるんじゃないか。
もっと面白いやり方があるんじゃないか。
そして少しだけ、自分で選択肢を作ってみる。
うまくいくかどうかは関係ない。
自分で考えて、自分で決める。
納得感がある。
失敗しても「まぁ自分で決めたしな」となる。
人に決められた失敗は腹が立つけど、自分で決めた失敗は味わい深い。

新規事業には正解がない。
誰も選択肢を用意してくれない。
市場はどうなる？
顧客は誰？
何を価値にする？
全部、自分で考える。
効率は悪い。苦難も多い。辿り着かないこともある。
でも面白い。そして発見がある。
発見があると次の選択肢が見えてくる。増えてくる。
そうして確率も上がってくる。

自分の選択で生きる、というのは
自分で選択肢を作り、選択することを楽しみ、結果を引き受けることだと思う。

AI騒動には既視感がある。
ドットコム騒動、クラウド・・何度も繰り返されてきた。
「今回はこれまでとは違う！」
もちろん、そういう側面はあるし、実際に社会を変えてきた。

一方で、より際立つのは“道具は使い手次第”ということ。
皆が同じように使えるものであればあるほど、それが際立つ。
今のところ、“道具”は使い手の能力次第で、その能力の違いを増幅するものに過ぎない。
だから「どう使うか？」が重要なのはこれまでと変わらない。

「効率化に使う」と「価値創造に使う」はベクトルが違う。
さて、どう使うか？

「失われた30年」は、価値創造にフォーカスしてきた私の中心テーマである。
現象として見れば、これはシンプルだ。
価値創造の場所が変わったのに、そこへ移動できなかった。
その要因として、よく挙げられるのは以下のようなものだ。
• KPI偏重
• プロセス過多・プロセス偏重
• デジタルツールによる“数字化の呪縛”
• 複雑化・専門化による官僚化
確かに、どれも間違ってはいない。
しかし、これらはあくまで結果論ではないか。
本当の問題は、それらを運用する「人」の側にある——というのが、私の仮説だ。

マクロに見れば、探索を合理性で潰してしまうのは経営者の責任である。
だが一方で、経営者こそが探索の必要性を最も理解し、それを求めている存在でもある。
では、なぜ探索ができないのか。
それは単に経営者個人の問題ではなく、
経営を支える“コンテキスト”の問題ではないか。
経営チーム、主要株主、社外取締役……そこには多くの登場人物がいる。
しかし、鍵を握っているのは、実は企業内の「中間層」なのではないか。

経営者が旗を振る。
外部の識者が優れたコンセプトを語る。
しかし、それを本当に理解し、熱意を持って現場へ落とし込み、実現へ向けて動かすのは企業内部の人間である。
特に、実務を仕切る中間層の存在は不可欠だ。
かつては、良くも悪くも“勝手な思い込み”で未来価値を語る中間層が存在していた。
数字化されたKPIもなく、会議や報告に埋め尽くされてもいなかった時代、
彼らは現場の中で未来を勝手に構想し、動き、翻訳し、媒介していた。
しかし、デジタルツールが浸透し、
KPIで管理され、
「失敗しないこと」が仕事になるにつれ、
そのような中間層は消えていった。
そして、その流れは「失われた30年」と見事に同期している。

探索には、体制もプロセスも必要だ。
投資も必要だ。
だが、最終的には「やる人」がいなければ始まらない。
不確実性に耐えながら前に進むには、
単にプロジェクトを理解しているだけでは足りない。
困難を乗り越えてでも実現したいという、意欲や情熱が必要になる。
そうした人材を現場へ送り出していた存在——
企業内の実行者であり、翻訳者であり、媒介者であった中間層が、
いま消失してしまった。
それこそが、日本企業が大きな価値創造へ踏み出せなくなった、
深層にある本質的な問題なのではないか。

大きな流れは見えている。
このままでは、緩やかに衰退していくこともわかっている。
しかし、大きな手は打てない。
打ちたくないのかもしれない。
どうすればよいのかわからないからだ。
そこで、企業は“小手先”に走る。
さらなる効率化。
新しい管理手法。
AI導入。
もちろん、それぞれに意味はある。
だが、それだけでは流れは変わらない。
先は、見えている。

これを「小手先の事業観」と呼びたい。
事業とは、本来、価値を生み出してなんぼの世界だ。
過去に生み出した価値が衰退に向かっているなら、違う道を見つけなければならない。
しかも、ただ違うだけでは意味がない。
“勝てる道”でなければならない。
だが、その探索は苦しい。
既存事業の合理性が強ければ強いほど、過去の成功パターンに縛られる。
そして、探索よりも、今あるものを効率よく回すことへと意識が向かう。
「巨大で合理的だが、探索が鈍い」。
これは多くの大企業に共通する姿だが、
見方を変えれば、日本という国家そのものも、同じ課題に直面しているのかもしれない。