大きな流れは見えている。
このままでは、緩やかに衰退していくこともわかっている。
しかし、大きな手は打てない。
打ちたくないのかもしれない。
どうすればよいのかわからないからだ。
そこで、企業は“小手先”に走る。
さらなる効率化。
新しい管理手法。
AI導入。
もちろん、それぞれに意味はある。
だが、それだけでは流れは変わらない。
先は、見えている。

これを「小手先の事業観」と呼びたい。
事業とは、本来、価値を生み出してなんぼの世界だ。
過去に生み出した価値が衰退に向かっているなら、違う道を見つけなければならない。
しかも、ただ違うだけでは意味がない。
“勝てる道”でなければならない。
だが、その探索は苦しい。
既存事業の合理性が強ければ強いほど、過去の成功パターンに縛られる。
そして、探索よりも、今あるものを効率よく回すことへと意識が向かう。
「巨大で合理的だが、探索が鈍い」。
これは多くの大企業に共通する姿だが、
見方を変えれば、日本という国家そのものも、同じ課題に直面しているのかもしれない。

『キングダム』では、「知略型」と「本能型」という将軍のタイプ分けが描かれていて面白い。
理詰めで緻密に戦を組み立てる将と、感情や直観に基づいて動く将。
対比として分かりやすいが、当然ながら最強なのは両方を併せ持つ存在だ。

この対比は、人の特性を考えるうえで有効だが、
事業の特性を見るうえでも役に立つ。
確立された既存事業は、理詰めで緻密な戦略の比重が高くなる。
一方で、新規事業はやりながら考えるしかない。
直観や感覚に基づくダイナミズムが、大きな役割を持つ。
組織も同様だ。
緻密に構造化された組織は既存事業に適しているし、
状況に応じて柔軟に動ける組織は新規事業に向いている。
そう考えると、新規事業とは、“本能型の極み“と言える。

『キングダム』の戦場では両者を併せ持つことが最強だが、
分業化と構造化が進んだ現代においては、
自分の特性に応じて“戦場”を選ぶことができる。
自分がどちらの型に近いのか。
それは成果だけでなく、仕事の楽しさ、つまりQOLにも直結する。
一度、確かめてみる価値はあるだろう。

ただし、誤解してはいけない。
知略型に直観が不要なわけでも、本能型に戦略が不要なわけでもない。
直観は、ベースとなる知識や戦略があって初めて洞察として機能する。
逆に、戦略や知識を深めていくには、どこかで感覚的な跳躍が必要になる。
それがなければ、差は生まれない。
結局のところ、どちらか一方の話ではない。
どちらの“成分”が多いか、という違いに過ぎない。
そして、その両方を磨き続けなければ——
戦場では、生き残れない。

価値を創れない30年、これは私の裏テーマでもある。
なぜ価値を創れないのか？
既存の深化と探索の分離ができない、KPIが分けられず飲み込まれてしまう。
時間軸が異なり我慢できない、原因はいろいろあるが・・・
私の問題意識は「価値の構造化ができない」、「信じることができない」、という点にある。

「価値の構造化」はそもそも概念の設定が小さく、現実的過ぎることにある。
既存の深化が小さなステップの積み重ねでできていて、その環境の中でしか仕事をしたことがなければ打ち破るのは困難だろう。
両利きの経営が理解はできても実行ができないのは、ここに原因がある。
不確実性の高い概念を実行の中で検証し、概念そのものや戦略を書き変えていく動的な戦略は静的とも言える既存事業の中には存在しない。

「信じることができない」のは概念を創り上げる哲学を持たないからである。
“必ず、こうなる”、“こういう社会にする”というのはロジックの積み上げだけでできるものではなく、意志がなければ作れるものではなく、ましてそれを信じることもできない。
価値の構造を創る事業観はロジックの上に流れる哲学があってこそだ。
小手先の事業論、戦略論では太刀打ちできないのはAI時代でよりコントラストが見えるだろう。

組織の課題として語られることの多い「属人性」。
プロセスにばらつきが生まれ、基準が人によって異なり、提供価値が安定しない。
そのため、システムや制度で是正すべきものとして扱われることが多い。
確かに、それは一面の真実だろう。
しかし、もう一つの側面を見落としてはいないだろうか。
属人性とは、本来、価値の源でもある。

何かを感じ取る力。
新たな構造を見出し、組み立てる力。
これらはすべて個人に依存するものであり、極めて属人的な能力だ。
戦略や企画といった領域もまた、本質的には個人技であり、属人性から生まれる。
新規事業はその典型である。
これをプロセスや標準で回そうとするのは、極めて既存事業的な発想だ。
だが、既存事業の深化に慣れた組織ほど、この発想に引き寄せられる。
既存事業にどっぷり浸かっていると、
属人性は「悪」であり、排除すべきものだと捉えられるようになる。
しかし、新規事業の文脈では、属人性こそが価値の源泉になる。

属人性には二種類ある。
排除すべき属人性と、伸ばすべき属人性だ。
前者は、ばらつきや再現性の欠如を生むもの。
後者は、新しい価値を生み出すための源泉となるもの。

「失われた何十年」から脱するために必要なのは、
単に属人性を排除することではない。
いかに属人性を高めるのか。
その選択こそが、これからの組織に求められているのではないだろうか。

企業生活の中で何度も聞いてきた「筋肉質」。
そうだよね、効率をあげて効果的に成果を出す・・無駄がない、無駄をそぐ。
これらは事業活動として重要で、利益を出す体質になるためには必須なんだろう。
でもなぁ・・今の事業領域が成長領域で他に目をくれる余裕もないならともかく、多くの事業領域のように成熟し、ともすれば衰退している領域にいるのであれば危ない。

無駄なく、筋肉質になればなるほど、成熟・衰退事業領域に最適化して行き、応用の余地が
少なくなる。
そこで必要とされるのは価値創造なのだが、価値創造は筋肉質とは相性が悪い。
いや待てよ、筋肉質な価値創造というのがあれば別だけど・・・筋肉質な価値創造ってまるでイメージできない。
無駄なく、仮説を立て、無駄なく仮説の検証を行い、無駄なく新たな仮説を立てるなんて、想像もできない。
価値創造は無駄や余白があって、その一見して無駄なものとの化学反応みたいなものに価値が宿る。そこに創造がある。
だからと言って、底抜けに無駄と余白を持つのも違う。
底流には思想とか、哲学とか、大きい目的みたいなものが、より化学反応を、発見を生むんじゃないかと思う。

筋肉質な価値創造とは、揺るがない目的意識とか哲学を持つということかな。
新大陸を探す航海のようなものなのだから。

時代や環境によって、求められるものは変わる。
そのダイナミズムを見誤ると、結果は出ない。
失われた何十年というのは、
求められるものを見誤った結果ではないかと思う。

勝ちパターンは、仕組みを作る。
仕組みは磨かれ、成熟し、洗練される。
それが競争優位を強固にする。
高度成長期、日本はそれをやり切った。
属人性を排し、再現性を高め、効率を上げる。
ばらつきを減らし、標準をつくり、例外を減らす。
秩序をつくることに成功した。

だが、仕組みは秩序を生むと同時に、逸脱を排除する。
時代が巡り、
改善や改良ではなく、新しい価値そのものが求められる局面に入ったとき、
閉じた仕組みは、
価値の芽を削り取る力へと変わった。

価値は、秩序の外側から生まれる。
標準化されていない動き。
説明できない違和感。
まだ名前のついていないニーズ。
そうした“逸脱”の中から、新しいものは立ち上がる。
価値創造の初期段階は、混沌としている。
非効率で、再現性もなく、きれいに整理もできない。
だから仕組みに乗らない。

仕組みは閉じ、価値は開く。
今、求められているのは、
これまで培ってきた秩序を、
意識的に壊す勇気なのだろう。

今回は、仕事論として考えてみたい。

会社員時代を振り返ると、仕事は多くの時間、「与えられるもの」であり、「降ってくるもの」だった。
それは当然の話でもある。何も知らない段階で、自分で仕事を創れるわけがない。
ところが、ある程度キャリアを積み、「仕事は自分で創れ」と言われるようになっても、現実はそう簡単ではない。
キャリアを積めば積むほど、既存システムの中から仕事は次々と降ってくる。
その結果、自分で仕事を定義し、設計し、創るという経験をする機会は、むしろ少なくなっていく。
降ってくる仕事の処理がうまければうまいほど、
「優秀」であるがゆえに、仕事の定義そのものを考える機会を失う。
そして、仕事を創るという行為の幅は、知らず知らずのうちに狭くなっていく。

さて、新規事業である。
新規事業もまた、表面的には「降ってくる仕事」が多い。
「我が社も新規事業だ」という、あの類の話だ。
しかし、新規事業は既存事業と違って、確立した土台がない。
そのため時間軸の中で変わりやすい。
始めたり止めたり、領域が急に変わったりする。
そこまで大きく変わらなくても、力の入れ方は頻繁に揺れる。
この状況で、新規事業を
「与えられた仕事」
「降ってきた仕事」
として扱っていると、ひたすら振り回されることになる。
だからこそ、新規事業は仕事として、
与えられたものから始まりながらも、
自分なりに仕事を定義し、設計し、創り直していく必要がある。

新規事業は、仕事論として見れば、
「仕事を創る側に回るための入口」だ。
そして、外部環境や方針変更といった時間軸の揺れに対しても、
振り回されない一貫性を自らの中に（そして企業組織の中に）築いていく仕事になる。
新規事業が難しいのは、不確実性が高いからではない。
仕事を“処理する側”から“定義する側”へと立場を切り替えることを、
否応なく求められるからなのだと思う。

またもや選挙の話題になるが——
「賃金を上げます」という言葉を聞くたびに、どうにも違和感が残る。
民主国家である日本において、政府が直接賃金を上げることはできない。
政府ができるのは、せいぜい間接的な環境整備までであり、
仮に賃金が上がる結果が生まれるとしても、相当な時間を要するはずだ。
それにもかかわらず、
「私たちは賃金を上げます！」と断言する。
これがどうにも不思議でならない。

賃金が上がらない本質的な原因は、
企業が投資先を決めきれないことに連動しているのではないだろうか。
賃金は、言ってみれば「人への投資」である。
もし投資先が明確であれば、賃金引き上げは競争力強化に直結する、
もっとも具体的で、もっとも効果的な投資になるはずだ。
だが、投資先が定まらなければ、思い切った判断はできない。
しかも、この投資先は単なる事業領域レベルの話では足りない。
必要なのは、事業プロセスの中で、どのジョブに投資するのかを具体的に特定することだ。
それは明確な正解があるものではなく、
各企業の戦略的な枠組みの中で仮説として設定される性質のものに近い。
この仮説が定まれば、腹を据えて投資することができる。
それが戦略の実行そのものになるからだ。
「なんとなく強化したい事業領域」に対する投資では、
競争力は生まれない。
ジョブレベルまで分解し、定義する経験がなければ、
結局は従来通りの“全体の底上げ”にとどまり、
競争力の源泉にはならない。
ジョブ型人事やリスキリングがうまく機能しないのも、
突き詰めれば「人に何を求めるのか」という定義が甘いからだろう。
この点こそが、賃金が上がらない本質的な要因ではないかと考えている。

“It’s the economy, stupid.” という言葉がある。
結局のところ、これは経済の問題だ。
政府も企業も、「賃金を上げる」という事後の結果にフォーカスするのではなく、
賃金を上げる原資を、いかにして生み出すのかという事前の策に、
もっと目を向けるべきではないか。
——そんなことを考えた、選挙期間だった。