事業開発能力の育成はできない、発掘、発見することだ・・と以前、書いた。
今回はそれを再考してみよう。

研修などで育成できるかというと、それについては懐疑的で変わらない。
では研修や役割としての経験が、役に立たないか‥と言えば、そんなこともないだろう。
まず、受けた当人について。
新しい世界の入口になったり、学習によって覚醒するきっかけになることは間違いない。
これがきっかけで事業開発を仕事にするようになる人もそれなりにいる。
では自律的に駆動できるレベル（あくまでも私の主観であります）はどうか？

事業開発の世界に20年くらいは携わり、まぁザクっと100人くらいは見てきたと思うが、そのレベルに覚醒する確率はものすご～く低いと言わざるを得ない。
したがって、結論的に言えば　（自律的に駆動できるレベルの）育成はできない、となる。
まぁ個別に教えたりしたことはないが・・機会は通常では考えられないくらい提供したのではないと思う。
学習と経験は必須であるが、それが揃ったからといって、覚醒するものではないようだ。
そのあたりがプロセスやテンプレートが揃っている仕事（ジョブ）との違いなのだろう。
すると・・やはり資質なのだろうか？　センスというヤツ？
あいつはセンスがある・・・そういう人に学習と経験が揃うと飛躍的に伸びる。
これは数はものすご～く少ないながら、ある。

自律的に駆動できるレベルの人がそんなに必要なわけでもないと思うし、その人をサポートする環境も必要なことを考えれば、研修とか経験は必要だろう。
一方で、核になる「自律駆動型の人」がいないと何も起こらない。

育成に関する要素と構造はまだまだ検討課題である。
今回の再考でそれをあらためて認識した。

中間層の欠落が企業のエネルギーを失わせている、という仮説を立てているが、これは企業内部の現象にとどまらず、経済全般から政治、社会の課題としても成り立ちそうだ。

そもそも中間層とは何ぞや？
社会的に、経済的に、成長過程にあり、自分のことだけではなく、社会の未来を考えることができる層、というのが俺の定義。
これは企業内で言えば、成長過程にあり、ポジション的に自分のことだけではなく、企業の未来を考えることができる層、ということになる。

自分のことだけしか考えられないのでは、社会や企業の未来を考えることもないし、持続可能な長期的な視点で考えることもできない。
利己的で、刹那的な視点でしか考えられない。この視点の層が大多数になり、長期視点、全体最適、という視点が失われると混沌とし、事態は悪化する。
まさに今、世界でも多数派が利己的で、その考えが通ってしまうと明らかに全体最適から外れてしまう。持続可能性はゼロだ。

中間層を育てるのは仕組みではない。
歴史を参照すれば・・教育ということになるのだろうか。
社会…は荷が重いが、企業の対応は構造化できそう。
継続的に考察していこう。

自分で選ぶのは楽しい。
定食のAとBを選ぶのも悪くない。
でも、自分でメニューを考える方がずっと楽しい。
考えなくちゃいけないし、失敗するかもしれない。
それが楽しい。

最初から自分で選択肢を作れる人はいない。
だって知らないんだから。
何があるのかも知らないし、何が面白いのかもわからない。
まずは学校を選び、会社を選び、仕事を選ぶ。
用意された選択肢の中から選ぶ。それでいい。
経験を積むと、「あれ？本当にこれしかないの？」
と思うことがある。別のやり方もあるんじゃないか。
もっと面白いやり方があるんじゃないか。
そして少しだけ、自分で選択肢を作ってみる。
うまくいくかどうかは関係ない。
自分で考えて、自分で決める。
納得感がある。
失敗しても「まぁ自分で決めたしな」となる。
人に決められた失敗は腹が立つけど、自分で決めた失敗は味わい深い。

新規事業には正解がない。
誰も選択肢を用意してくれない。
市場はどうなる？
顧客は誰？
何を価値にする？
全部、自分で考える。
効率は悪い。苦難も多い。辿り着かないこともある。
でも面白い。そして発見がある。
発見があると次の選択肢が見えてくる。増えてくる。
そうして確率も上がってくる。

自分の選択で生きる、というのは
自分で選択肢を作り、選択することを楽しみ、結果を引き受けることだと思う。

AI騒動には既視感がある。
ドットコム騒動、クラウド・・何度も繰り返されてきた。
「今回はこれまでとは違う！」
もちろん、そういう側面はあるし、実際に社会を変えてきた。

一方で、より際立つのは“道具は使い手次第”ということ。
皆が同じように使えるものであればあるほど、それが際立つ。
今のところ、“道具”は使い手の能力次第で、その能力の違いを増幅するものに過ぎない。
だから「どう使うか？」が重要なのはこれまでと変わらない。

「効率化に使う」と「価値創造に使う」はベクトルが違う。
さて、どう使うか？

「失われた30年」は、価値創造にフォーカスしてきた私の中心テーマである。
現象として見れば、これはシンプルだ。
価値創造の場所が変わったのに、そこへ移動できなかった。
その要因として、よく挙げられるのは以下のようなものだ。
• KPI偏重
• プロセス過多・プロセス偏重
• デジタルツールによる“数字化の呪縛”
• 複雑化・専門化による官僚化
確かに、どれも間違ってはいない。
しかし、これらはあくまで結果論ではないか。
本当の問題は、それらを運用する「人」の側にある——というのが、私の仮説だ。

マクロに見れば、探索を合理性で潰してしまうのは経営者の責任である。
だが一方で、経営者こそが探索の必要性を最も理解し、それを求めている存在でもある。
では、なぜ探索ができないのか。
それは単に経営者個人の問題ではなく、
経営を支える“コンテキスト”の問題ではないか。
経営チーム、主要株主、社外取締役……そこには多くの登場人物がいる。
しかし、鍵を握っているのは、実は企業内の「中間層」なのではないか。

経営者が旗を振る。
外部の識者が優れたコンセプトを語る。
しかし、それを本当に理解し、熱意を持って現場へ落とし込み、実現へ向けて動かすのは企業内部の人間である。
特に、実務を仕切る中間層の存在は不可欠だ。
かつては、良くも悪くも“勝手な思い込み”で未来価値を語る中間層が存在していた。
数字化されたKPIもなく、会議や報告に埋め尽くされてもいなかった時代、
彼らは現場の中で未来を勝手に構想し、動き、翻訳し、媒介していた。
しかし、デジタルツールが浸透し、
KPIで管理され、
「失敗しないこと」が仕事になるにつれ、
そのような中間層は消えていった。
そして、その流れは「失われた30年」と見事に同期している。

探索には、体制もプロセスも必要だ。
投資も必要だ。
だが、最終的には「やる人」がいなければ始まらない。
不確実性に耐えながら前に進むには、
単にプロジェクトを理解しているだけでは足りない。
困難を乗り越えてでも実現したいという、意欲や情熱が必要になる。
そうした人材を現場へ送り出していた存在——
企業内の実行者であり、翻訳者であり、媒介者であった中間層が、
いま消失してしまった。
それこそが、日本企業が大きな価値創造へ踏み出せなくなった、
深層にある本質的な問題なのではないか。

大きな流れは見えている。
このままでは、緩やかに衰退していくこともわかっている。
しかし、大きな手は打てない。
打ちたくないのかもしれない。
どうすればよいのかわからないからだ。
そこで、企業は“小手先”に走る。
さらなる効率化。
新しい管理手法。
AI導入。
もちろん、それぞれに意味はある。
だが、それだけでは流れは変わらない。
先は、見えている。

これを「小手先の事業観」と呼びたい。
事業とは、本来、価値を生み出してなんぼの世界だ。
過去に生み出した価値が衰退に向かっているなら、違う道を見つけなければならない。
しかも、ただ違うだけでは意味がない。
“勝てる道”でなければならない。
だが、その探索は苦しい。
既存事業の合理性が強ければ強いほど、過去の成功パターンに縛られる。
そして、探索よりも、今あるものを効率よく回すことへと意識が向かう。
「巨大で合理的だが、探索が鈍い」。
これは多くの大企業に共通する姿だが、
見方を変えれば、日本という国家そのものも、同じ課題に直面しているのかもしれない。

『キングダム』では、「知略型」と「本能型」という将軍のタイプ分けが描かれていて面白い。
理詰めで緻密に戦を組み立てる将と、感情や直観に基づいて動く将。
対比として分かりやすいが、当然ながら最強なのは両方を併せ持つ存在だ。

この対比は、人の特性を考えるうえで有効だが、
事業の特性を見るうえでも役に立つ。
確立された既存事業は、理詰めで緻密な戦略の比重が高くなる。
一方で、新規事業はやりながら考えるしかない。
直観や感覚に基づくダイナミズムが、大きな役割を持つ。
組織も同様だ。
緻密に構造化された組織は既存事業に適しているし、
状況に応じて柔軟に動ける組織は新規事業に向いている。
そう考えると、新規事業とは、“本能型の極み“と言える。

『キングダム』の戦場では両者を併せ持つことが最強だが、
分業化と構造化が進んだ現代においては、
自分の特性に応じて“戦場”を選ぶことができる。
自分がどちらの型に近いのか。
それは成果だけでなく、仕事の楽しさ、つまりQOLにも直結する。
一度、確かめてみる価値はあるだろう。

ただし、誤解してはいけない。
知略型に直観が不要なわけでも、本能型に戦略が不要なわけでもない。
直観は、ベースとなる知識や戦略があって初めて洞察として機能する。
逆に、戦略や知識を深めていくには、どこかで感覚的な跳躍が必要になる。
それがなければ、差は生まれない。
結局のところ、どちらか一方の話ではない。
どちらの“成分”が多いか、という違いに過ぎない。
そして、その両方を磨き続けなければ——
戦場では、生き残れない。

価値を創れない30年、これは私の裏テーマでもある。
なぜ価値を創れないのか？
既存の深化と探索の分離ができない、KPIが分けられず飲み込まれてしまう。
時間軸が異なり我慢できない、原因はいろいろあるが・・・
私の問題意識は「価値の構造化ができない」、「信じることができない」、という点にある。

「価値の構造化」はそもそも概念の設定が小さく、現実的過ぎることにある。
既存の深化が小さなステップの積み重ねでできていて、その環境の中でしか仕事をしたことがなければ打ち破るのは困難だろう。
両利きの経営が理解はできても実行ができないのは、ここに原因がある。
不確実性の高い概念を実行の中で検証し、概念そのものや戦略を書き変えていく動的な戦略は静的とも言える既存事業の中には存在しない。

「信じることができない」のは概念を創り上げる哲学を持たないからである。
“必ず、こうなる”、“こういう社会にする”というのはロジックの積み上げだけでできるものではなく、意志がなければ作れるものではなく、ましてそれを信じることもできない。
価値の構造を創る事業観はロジックの上に流れる哲学があってこそだ。
小手先の事業論、戦略論では太刀打ちできないのはAI時代でよりコントラストが見えるだろう。