合目的‥という言葉を初めて聞いたという反応があった。
そういわれれば、日常使う言葉ではないなぁと思い調べてみると・・・合目的とは「ある目的に適合していること や 目的にかなっていること を意味します。」とある。まぁそのまんまの意味である。

私の合目的という言葉の使い方は「合目的だけじゃダメなんですよ・・」という使い方なんだが、常に目的と手段が一貫していることが大事と言っているのにこれは矛盾するなぁと思ったわけだ。ところが、自分の中では特に矛盾した感じはない。
それは、目的と手段の一貫性と目的に向かう際にぶつかる問題や、発見したもの、拾ったものの価値は矛盾しないから・・かな。
複雑性と不確実性が高い新規事業ではゴールまでの目的と手段に絶対的なものはない。だから新たな目的や手段を設定するための発見や気づきが大きな価値を持つ。
目的と手段がどんどん変化してしまう状況の中で重要でかつ難しいのはゴールまでの目的と手段の一貫性を保つことである。
つまり・・目的と手段の一貫性を保ちながら、新たな発見や気づきによって、目的と手段を変えていく、ということなのだ。（わかりにくいか・・）
だから目的に向かいながらもその過程で見つけたことを大事にしよう、時には目的を外して違う道を通ってみよう、という話になる。

ふむ、いよいよわかりにくくなってきた感じがするな。セレンディピティとか好奇心というのは目的があってのものだと思うけど説明が難しいものだなぁ。

多様性の撤退だの後退だのが話題になっているが・・・そもそもは価値を生むためには多様性があったほうがいいね、という目的の話であって、それがいつしか手段に転換されるといういつものパターンだ。しかもその手段が目に見えてわかりやすい違いにフォーカスするところから始まっているのでますます目的から離れて、公平性だ機会均等という話にすり替わってしまった。

価値を生むための多様性は本質的には見た目の話ではなくて、価値観の多様性だ。なので見た目では判断できない。見た目は多様性があっても価値観が近い集まりもあれば、見た目は同じようでも価値観が多様なケースもある。（レアかも・・笑）

見た目の多様性、性質の多様性が縮小している以上に価値観の多様性は寛容が失われているのが現在という世界かも知れない。

新しい年（2025年）が始まったこともあって、これまでのコラムを読んでみた。
新しい価値を創るには、いろんなツールやテクニックがあって、それらを使い込む経験が必要と訴えている塊がある。これらは些末なことではない。未踏峰に登るような冒険にはこれまでのツールの理解とそれらの使いこなしがなければ到達しないのは明白だ。

その一方で、冒険の心構えを訴える塊がある。言っていることは簡単なことだ。“覚悟”を持て。
覚悟が一貫性を生み、一貫性が結果を生む。その一貫性を貫く競争戦略は“楽しむ”ことだ。
覚悟をもって進まなければ、未踏峰に挑む困難に耐えきれない。流行りの論理や目標とする数字などでは容易に折れてしまう。パーパスというのはこのレベルのものではなくては意味をなさない。
嫌々やっているようでは未踏峰に登ることはできない。最初から止めておいた方がよい。困難も楽しめないと挑めない。“楽しむ”が使命感とかミッションとか言ってもいいが、要は誰からか言われたものや押し付けられたものではなくなるということだ。

あらためて新規事業とは未踏峰に挑む冒険なんだと思う。
覚悟をもって挑み、克服するためのツールやテクニックを磨きあげ、さらにゲームのルールを新たに学習しながらも、横道にそれず未踏峰に挑むという一貫性を生み出すのだ。修行のようでもあるが、それを楽しむ術も獲得していく。

だから・・やめられないわけだ。

すべてがネットワークでつながる今、半導体、太陽電池のような単一の技術や製品で戦略を描くのは無理がある。太陽電池などは送電、蓄電、エネルギーマネジメントなどと連携して価値を生み出すものだし、事業としてどこに価値があるかと問えば、システムとして、サービスとしてどこに付加価値が宿るかを見ておかないといけない。単一の技術や製品はシステムを構成する要素として価値はあるが、持続的な事業価値を生むことは極めて難しいのは明白だ。
半導体にしても同様だし、AIというのも手段なのでどう使われるか次第になる。

技術の捉え方も単一の技術や製品ではなく、予測する社会システムのひとつの要素として捉え、システムとして連携する他の要素も押さえておかないと・・あっという間に取り残されてしまう。
技術戦略の複雑性は増していて、システムのデザインと手段のバリエーションは広くて難易度は飛躍的に高いものとなっている。
単一技術、製品の戦略で敗れたのは、これまで何度も繰り返してきたと思えるが・・・。

2024年時点で日本の上場企業の利益率は上昇を続けているが、利益率上昇の中身を考えてみたい。内容としては企業それぞれであるが、マクロ的には不採算事業の切り離し、円安、値上げの浸透、継続的な人員削減・・と構造改革的なものである。上がった利益も自社株買い、配当、内部留保と価値創造に向かう気配は薄い。このままでは見事な縮小均衡の道ではないのか？
均衡すればよいが、人口の減少、新興国も参加しての競争の激化などを考えると現在の利益率向上は縮小に向かう前の灯とも見える。

構造改革の成果が上がったのなら、次は成長への投資機会であるが・・ここから成長に向かう投資ができるのか？　それとも縮小へ向かっていくのか？
成長戦略が試される分岐点と見える。

知識として知っている、と知識として使える、は大きな違いがある。
もちろん種類があって、知っていれば使える、という類もある。一方で、知っているがそれを活用するのはレベルが違うほどの壁があるものもある。
知識には活用するための段階があって、難易度もそれぞれにありそうだ。

知っていても使えない知識は関連する因子が多く、様々な状況がありうるケースだ。このような知識を使いこなすには経験が必要になる。そして、その使う経験そのものが壁になる。知識として知ってはいるが、どう使ったらよいかわからないので使えない、使わないということが起こる。そうすると一向に経験値は増えなくて・・知識として使えないままになる。
使える知識への壁を越えるには、一歩踏み出す勇気が必要になる。

かつて情報はあればあるほど精度の高い判断ができると思われていた。それが簡単に手に入るとなれば情報の非対称性も解消され、なおさら精度は上がると。
しかし、起こっていることは逆のようだ。
大量の情報がインプットされ、信じたい情報を強化し、大きな振れ幅と強度をもたらしている。
明らかに思考は短絡化しており、飛びつきたい情報に飛びつき、強化されている。
これはあらゆるレイヤーに起こっていることのようだ。

この現象は前にも見たことがあるぞ・・実験解析の世界に表計算ソフトが誰でも使える状況になったときだ。
表計算ソフトは様々なデータの処理が可能となり、解析の自由度が増し、分析の高度化が図れるはずだったが、起こったことは描いた本人も目的を説明できない大量のグラフが生まれたのだった。
俺はそれを「エクセル病」（最初は1-2-3病）と呼んだ。大量のデータをとって目的のわからないグラフを大量生産する。グラフがあるといかにも解析したようだ。添えられている説明は言われなくてもわかるものである。

ネット、SNSで飛び込んでくる大量の情報と振れ幅の極端な意見。
今は過渡期に違いないが・・行先はどこなのだろうか。

“やり方がわからない” にはどうも二つの壁があって、ひとつは方法論、ツールを知らないのでわからないというもの。これはシンプルにわからないということで、方法論やツールを学べば解決することが多い。もうひとつはアプローチすべき目標が曖昧でボヤっとした定義しかできない場合で、この曖昧な目標にどうアプローチしてよいかわからないというケース。
目標は曖昧な定義しかできないのであるが、アプローチは具体的でなければならない。
そこでその時点でわかる具体的なアプローチをリストして進めてみるわけだが、そもそも目標に向かっているのかも曖昧だったりする。ここで目標が定義できないとアプローチすらできない・・やり方がわからない、という壁になる。

この壁は新規事業ではよくある壁だ。特に初期段階では、しっかり定義できる目標設定のほうが珍しい。しっかり定義できるならとっくにやっているのが道理というわけだ。
“やり方”という観点で言えば、曖昧な目標に向かって具体的なアプローチを設定し、その結果によって、アプローチそのものと曖昧な目標をクリアにしていくという説明になるのだが・・・
これがまぁムズイ。言うのは簡単だが難しいのだ。
この難しさの中にも二つの壁があって・・・という具合に続くのであるが、まぁ新規事業って壁だらけなのだ。この幾層にも渡る壁を乗り越える障害物競争が面白いのだけれどね。

スピード！スピード！という人がいるが、その中身を考えたことがあるのだろうか、と思ってしまう。目標や目的がクリアで手段もある程度決まっているならば、「スピードアップせよ！」でよいわけだが・・新規事業ではそういうものはほとんどない。
スピードを上げるには目標や目的の仮説をしっかり立てて、手段も手持ちの中から選んで、実行する、そして結果を分析し、目標や目的を修正した仮説を創る・・このサイクルを高速で回すことがスピードアップにつながる。

仮説を創るのは案外難しい。なので、ついできることに走ってしまうケースが多いが、目標・目的のない実行は暴走である。
真のスピードアップは少ない情報で目標・目的を定め、多様な手段の中で手段を決める、という判断、決断のスピードアップと結果分析の洞察のスピードアップなのだ。

事業のベースは価値にある。顧客が価値を感じないものは売れないし、長く売れるづけることはない。営業やマーケティングに様々な手法があり、確かに　“知らないものは買えない”　のであるが、根底に価値がなければ売れ続けることは難しい。

営業の真髄は価値の理解にある。顧客にとっての価値をよりよく理解している者は売れる営業になる。価値を感じないものを小手先で売ることはできても、長く売り続けることはできない。時に価値は顧客自身も知らないことも多い、それを嚙み砕いて、先回りして説明できるものは優れた営業だ。価値が定まっていない新規事業においては営業の役割は売ることそのものではなく、売れる価値があるかの検証にある。