中身がわからなければどうするか？
それは任せるしかない。
では、どこまで任せるか？
それが“枠”になる。

中身はわからなくても、やろうとしていることの理解はできる。その範囲を枠として捉え、任せてみる。
最初は具体的な枠しか任せられない。何をするかわからないからね。
その人となりがわかってくると、任せる枠も曖昧な部分まで広げられる。
この繰り返しで枠を拡げて、裁量権をつけていく。
どうやるか？は問わない。わからないからね。
何をやるか？は確認する。これは理解しておく必要がある。
「枠と裁量」は仕事のスケールを上げるものなのだ。

自分に合った仕事をしよう！・・って話を聞くたびに、
自分に合った仕事を自分は知っているのか？という問題を考える。
人は自分の経験の中からしか選べない。・・とすると経験が少ない段階で
自分に合った仕事を選ぶことはできないじゃない。まずは経験を増やさないと。

好きなことを仕事にしよう、というのもあるけど、
ごくわずかの人を除いて何が好きなのかは実はやってみないとわからない。
だからいろいろやってみるのが自分に合った仕事を見つける道ということになる。

ワクワクする仕事・・とか言うが、突然、“おおっ～”っとワクワクする仕事ってあるんだろうか？
ある人は自分が何をやれて、何をやりたいのかがもの凄くクリアな人だろう。
そしてそんな人はなかなかいないのである。

いろんな事やってみて、楽しかったり、残念だったり、嫌な気分になったり・・をたくさん繰り返して
ようやく、おぼろげながらワクワクするものが見えてくるのではないのだろうか？
そして、ワクワクしてやればワクワクするし、嫌々やればやっぱり嫌なのである。
たまに地でなんでもワクワクしちゃう人もいそうだが・・
ワクワクするのは自分自身でそれは能力なのである。

事業の戦いが、チーム戦から個人技への比重が高まっている。
何をしたら正解か、が規模と時間軸をかけて達成できたのが20世紀とすれば21世紀は正解がなく、
大きな正義に対してはアプローチの切り口が鍵になるが、何が正解かはわからない。
正解というのもないかもしれない。アプローチは創造の入口でもあるからだ。
 
だから個人技が大事になる。プロフェッショナルな個人技だ。
ジョブ型とか、リスキリングという文脈は個人のプロフェッションを問うものだ。
目覚めた個人は自分の可能性を適用する場を広く求め、さらなる経験を積むことを楽しむ。
この動きは不可逆だろう。

数字は目標ではない。目的をもってやったことの結果である。
なので、数字自体を目標にする場合は何かをやっての結果としての期待値である。
以上。

売れると嬉しい。楽しい。これが魔力なのだ。
新規事業において、売ることは価値の検証の手段なのだが、いつのまにかその魔力にはまってしまう。いくつか例を見てみよう。

まずは、値段を下げて売る。これは目的から外れている端的な例だ。どの価格で売れるかを調べているならよいが、売ること自体を目的にして価格を下げるのは禁じ手だ。
さらに、あっちこっちに売りまくる・・これも狙った層や売れる層を確認することが目的以外では不要なこと。
これらを拡大すると、利益なく売りまくることが目的化していて、あれっ？ってことになる。
何事も目的を持って手段を選ぶ、を徹底したい。

大きな目標は遠くにある。そこを見ながら一歩一歩進む。
時に目標が見えなくなるが、見通しのよいところへ出たら目標を確認する。
山登りでは当たり前にやることが、概念の世界では難しい。

足元の情報がどんどん入ってくると・・知らず知らずに脇道に入っていき、後戻りができないほど深入りしてしまう。見えないということは目標に向かうことを難しくする。
ビジョンという言葉は、視覚、展望、構想から先見、洞察という意味を持つ。
ビジョンを見据えて、迷わないように足元を進むことは目的と手段の一致と同じことなのだ。

今の事業で忙しくて、将来の成長も見えるなら新規事業なんていらない。
新規事業の目的はそれが将来の柱の事業になることと言える。

これがいつのまにか、何か新しいこと、違ったことをやるのが新規事業ということにすり替わってしまう。まぁそれが目的ならいいけど・・・本当にそうなの？
新規事業は新規事業の卒業を目指さなければいけない。

いろんな本やケースがあるけど、その通りやってできるものなどない。
それらは手段であり、ツールとかプロセスであって一つの例にすぎない。
これらを集めてみれば、互いに反するものが多くある。ネバーギブアップに対するすっぱり撤退みたいにね。正解も不正解もない。すべては文脈と意志による。

なので、どういう場面にどういうツール（プロセス）を使うか？が本質的な課題になる。
・・が、これはプロセスにはならない。文脈によるからだし、まぁ運にもよる。
使い方が大事ってことなんだが・・使い方を知るには使ってみないといけない。
このあたりが事業開発のややこしさと面白さってことだね。

機能組織って何となく作られるけど、その統制力というか強制（矯正）する力はすごい。何かをやることに対して依存性が組織にはある。個人が弱いと言ってしまえばそれまでだけど。

事業開発は機能組織に頼ってはいけない。だって、機能の最適化を探索していて組織の定義ができないから。だから、機能組織の壁を破って活動しなければならない。
これがどれほど難しいことか、組織にどっぷりつかっている人にはわかるだろう。
機能組織の壁を破れ！がスローガンになる理由なんだ。